全国客服热线电话:(86)0769-39021969  13288888118
banner1 banner2 banner3 banner4 banner5 banner6
新闻中心
服务专案
领导力与管理
您当前的位置:首页 > 新闻中心 > 领导力与管理
为什么精品业务会陷入瓶颈
发布时间:2013-9-22 15:06:29  浏览次数:1902

大家好,近期收到不少关于汽车精品方面的问题,比如下面这位AH先生的问题:

"现在4S店整车销售利润下滑,很多4S店已开始注重精品,希望能从精品这一块来提升利润增长点,但大多数的4S店都是集团统采,产品固定单一,采购权也抓在少数几个人手里,这样很难差异化和新产品进入,这样会不会影响单店销售员的极积性?能分析一下4S店对精品统采和单店采购的利与弊在哪里吗?

就这个问题,下文是霍书增老师的详细解答。

/霍书增

在培训当中,经常有人问我,精品业务似乎陷入瓶颈,希望霍老师支招。我的回答是:如果各位感觉到业务陷于瓶颈,主要缘于以下两点:一是增速和增量回落,不能持续过去的高速增长;二是从业者丧失信心和动力,对未来发展感到迷茫。

宏观的政治经济形势、行业政策对市场环境的影响我们都无从控制;单就汽车经销商自身而言,一般都有如下问题需要检视和改进:

高高在上,划地为牢

目前,汽车精品业务由于卖方(供应商)的品牌和实力较弱,导致4S店高高在上;有问题就转交卖方,自己置身事外;4S店集团的职业经理人往往一味地压价、拖欠货款,忽略产品质量和售后服务。时长日久,安装、维修、售后甚至销售等武功尽失,只能依靠卖方维持生意,等于拱手让出主动权。

采销分离,人为设限

为了权力制衡,一些汽车经销商集团在组织架构上,往往将精品采购和运营部门分离。但精品采购与固定资产、低值易耗品的的采购不同,精品销售涉及售前、售中、售后各个环节,且需要各环节支持与配合。一旦配合失当,彼此视对方都是问题:采购部门在闭门造车,销售部门在没事找茬,有利益就抢,有责任就推,不仅降低团队战斗力,而且错失良机。

系统缺失,简单盲目

这里讲的不是管理软件,而是整个流程的系统化、标准化。例如:汽车精品用于赠送和销售的产值分配,尤其是车型降价的分配有无标准;精品销售过程中的迎宾、销售、安装、交车标准是否完整,出现质量问题有没有统一的口径和赔付标准,同一故障不同业务员的解答是否相同。

 

精品不精,产品繁杂

相当一部分4S店集团将精品展厅视作超市,产品、品牌多多益善,个别大型集团利用自身网络优势贴牌生产。试问:大家见过国美牌电视,沃尔玛牌空调吗?自己是否有品牌运作能力?有没有服务团队和服务能力?是否考虑过仓储管理、资金占用和风险成本?如果产品质量问题频出,会不会影响企业声誉?

旧模式遭遇瓶颈,新模式有待探索    随着电子商务的快速发展,网上产品日渐丰富,价格日益透明,顾客在产品选择上更加专业和理性。如果继续采用赠送、购车礼包等促销方式,显然已不能满足市场的需要。

以上是问题,或多或少我们都知道和遇见过。那么,怎么做才能改善呢?

以开放的心态寻求合作

在产品的引进环节,应该遵循品牌、质量、价格的先后顺序,不能惟价格至上。看一下久负盛名的中华老字号的存活率就会知道,好的产品不一定有好销路,甚至不一定有活路,所以应慎重选择精品厂家,或选择有服务能力的服务商。服务商起着承接生产商和4S店的作用,它分担生产商的资金和团队压力,承接4S店的培训、推广和市场开发。4S店集团既要严格审核资质、签订服务承诺书、滞留质量保证金、不定期价格调查,又要将其视为合作伙伴,平等沟通,形成良性合作模式。

以专业的态度布局谋事

采购和销售最好是一套班子,二套人马,既互相监督,又互相配合。对采购的考核指标,从产品满足需要的丰富度、成本下降率、质量合格率、供应商的信誉评定、廉洁自律等几方面入手;对运营,根据所推产品的贡献度,合理分配奖励比例,并分期分批主推不同类产品,提高销售人员的积极性。集团公司内部信息共享,如新专卖店开业、新收购并购店、新车型上市、新产品推出、相关政策调整、典型案例等及时公布交流,从每一次变化中得到商机。

以系统化的标准规范运行 

业务遭遇瓶颈,原来累积的问题会放大,迫使大家静心反思,所以这也是业务转型的最佳期。汽车精品与整车的销售相辅相成,精品粗放式的发展,势必会影响整车的销售及顾客满意度。精品系统化建设是一个很大的课题,精品的进入、运营和退出机制的建立,采购、入库、安装、销售,培训、推广、应对危机的标准流程,都是提上日程的重中之重。在标准建立的基础上,再谈灵活应对才有底气。如果行业没有标准,也应建立自己集团公司的标准,不仅是大家有章可循,更重要的是可以借精品打造集团公司的知名度和美誉度,形成公司品牌效应。

 

说到规范运行,我回答开篇那位朋友的问题。如果一家店自己想怎么做就怎么做,不用打报告、不用发传真、自己直接和精品厂家联系、独立对结账,效率肯定要比向精品总监汇报要高。但在对全国精品市场整体情况综合了解上,在对同类产品性能和价格的通盘掌控上,在运营模式的推行和创新上,以及经典案例的推广上,精品总监的作用其实是不可比拟的。如果集团精品总监能设立制度收集各4S店的需求,及时掌握基层的情况,同时把产品价格、型号、精品生产商/服务商信息,以及各类产品、各精品厂家的业绩在集团内部网上公布,将自身工作置于全员监督之下,同时对业绩不佳的产品实行末位淘汰,新旧产品的流动可加速,4S店与精品总监之间的问题也可以顺利解决。当然,这有个前提,就是精品总监应有素质、有水平,否则不仅于事无补,反而有害无益。

 

作者简介:霍书增,业内知名汽车精品服务专家

 

上一条:索尼前常务董事天外伺郎:绩效主义毁了   下一条:中小企业发展的五种“小战略”
[ 返回 ]  
关于我们  |  联系我们  |  诚聘英才  |  合作伙伴